AERA dot.編集部
「お、ねだん以上。ニトリ」というセリフを耳にしたことがない人はいないだろう。業績も絶好調なニトリホールディングスは、実は世界に類例のない業態だということをご存じだろうか。『ニトリ 成功の5原則』（朝日新聞出版）を出版したばかりのニトリホールディングス会長・似鳥昭雄さんに、なぜそのような業態になったのか理由を聞いた。
──ニトリは、来年の2017年2月期は、売上高5000億円、利益800億円、30年連続増収増益を見込んでいます。なぜ、30年もの長きにわたって増収増益を続けることができるのでしょうか。
私は「事業で必要なことはなんでも、自分たちでやろう」と思っています。たとえば販売チェーンでも、フランチャイズはダメです。経営を人に任せて商売するのは、かゆいところを服の上から掻くようなもの。時間はかかっても、直営方式にこだわっています。かつては商社に任せていた輸入業務も、「ニトリトレーディング」を設立して、自社で行うようになりました。間に入っている商社に向かって「ああだ、こうだ」と言っているより、自分でやったほうが早いと思って始めたのです。そうするうちに、ニトリは日本で企画と品質管理を行って製品を輸入販売する、「製造・物流・小売業」という、世界で初めて、他に類例がない業態になってしまいました。
――小売の会社が製造を始めるのは、やはり普通はないことなのでしょうか？
普通はこんなふうにうまくいくことはありません。競争に負けた場合に切れなくなってしまうからです。製造に関わっていなければ、製品を納入しているメーカーにどんどん競争させて、競争力のないメーカーとは取引をやめたり、入れ替えたりできます。しかし、自分で作ってしまうと、競争力がなくなっても抱え込まなければなりません。
――はじめから全てが順調に進んだわけではないと思います。
例えばニトリのベッドは、マットレスの中のコイルが1つ1つ独立した、ポケットコイルと呼ばれる仕組みを採り入れています。ポケットコイルの場合、1個1個のコイルに布を被せて作ります。コストが高くつくため、他社はほとんどやっていません。ニトリでは、少しでもコストを下げるために、番線（ワイヤー）を買ってきて、それを丸めて、自分たちでコイルを作るところから始めました。ゼロから全部自製したことで、購入する場合の半値以下で作ることができました。
ラリー遠田
稲垣えみ子
竹増貞信
