「アフター・コロナへ事業変革を」前経済同友会代表幹事・三菱ケミカルホールディングス会長 小林喜光氏 (1/2) 〈週刊朝日〉|AERA dot. (アエラドット)

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「アフター・コロナへ事業変革を」前経済同友会代表幹事・三菱ケミカルホールディングス会長 小林喜光氏

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宮崎健週刊朝日
小林喜光氏(C)朝日新聞社

小林喜光氏(C)朝日新聞社

 新型コロナウイルスとの闘いは、人間が地球を独占しているとおごり高ぶっていたが、もっと恐れるものがあり、制御しがたいと知らしめた。生物科学が進んでいるわりには、こんな基本的なところで右往左往した。人類に対する一種の警鐘というか、「神の鉄槌」だった。

 いかに日本のオンライン化が遅れていたか、ということもあぶり出した。21世紀のインターネット社会では、あらゆるものの構造が変わったが、日本はついていっていなかった。オンライン診療にしても、ネットによる会議や教育にしても遅れていた。

 逆に今回、自分たちが遠隔医療や遠隔教育に向き合うことになり、通勤電車に乗らずにテレワークで効率よくやれることを実感した。

 緊急を要するのが経済対策だ。観光関連や航空・運輸、一部のサービス業、あるいは芸術・文化などの産業は傷めつけられている。ここを最低限、生活させるのが課題だ。それがだめになると需要がなくなり、素材産業や製造業といった日本を支えてきた基幹産業は供給を抑えるしかない。産業が壊滅しないようにどうキープしていくか。経済や政治に携わる人の責任だ。

 いまは「コロナ・ショック」の段階で、とにかく「3密」を避けて我慢するしかない。経済活動は6月ごろから少しずつ動き出すとしても、コロナとともに、この「ウィズ・コロナ」の時期をどう過ごすかが大事だ。コロナ・ショック期間に頑張っていた大企業も、相当やばくなるケースが出てくる。ワクチンが完成する来年夏ぐらいからが「アフター・コロナ」「ポスト・コロナ」となろうが、ポスト・コロナに向けて、企業はどれだけ事業内容を変革させていくかを議論しなければならない。

 その際、健康や医療に関する「ヘルスケア」と、「サスティナビリティー(持続可能性)」をベースにして、どういう産業構造を構築していくかが経営者の最大の問題だ。企業にはそれぞれ培ってきた技術やシステムなどの財産があり、強みがある。これをどう使ってヘルスケアやサスティナビリティーに関連した産業を生むかだ。


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