結果を出すマネジャーは、会議で「情報共有」ではなく「○○」に集中する (2/2) 〈ダイヤモンド・オンライン〉|AERA dot. (アエラドット)

AERA dot.

結果を出すマネジャーは、会議で「情報共有」ではなく「○○」に集中する

このエントリーをはてなブックマークに追加
前田鎌利(まえだ・かまり)
1973年福井県生まれ。東京学芸大学卒業。ソフトバンクモバイル株式会社(現ソフトバンク株式会社)などで17年にわたり移動体通信事業に従事。2010年に孫正義社長(現会長)の後継者育成機関であるソフトバンクアカデミア第1期生に選考され第1位を獲得。孫社長に直接プレゼンして事業提案を承認されたほか、孫社長のプレゼン資料づくりにも携わった。その卓越したプレゼン力を部下に伝授するとともに、チーム内の会議も改革。超高速PDCAを回しながら、チームの生産性を倍加させて、次々とプロジェクトを成功させた。マネジャーとしての実績を評価され、ソフトバンク子会社の社外取締役をはじめ数多くのプロジェクトを任された。2013年12月にソフトバンクを退社、独立。ソフトバンク、ヤフー株式会社、大手鉄道会社などのプレゼンテーション講師を歴任するほか、UQコミュニケーションズなどで会議術の研修も実施。著書に『社内プレゼンの資料作成術』(ダイヤモンド社)などがある。

前田鎌利(まえだ・かまり) 1973年福井県生まれ。東京学芸大学卒業。ソフトバンクモバイル株式会社(現ソフトバンク株式会社)などで17年にわたり移動体通信事業に従事。2010年に孫正義社長(現会長)の後継者育成機関であるソフトバンクアカデミア第1期生に選考され第1位を獲得。孫社長に直接プレゼンして事業提案を承認されたほか、孫社長のプレゼン資料づくりにも携わった。その卓越したプレゼン力を部下に伝授するとともに、チーム内の会議も改革。超高速PDCAを回しながら、チームの生産性を倍加させて、次々とプロジェクトを成功させた。マネジャーとしての実績を評価され、ソフトバンク子会社の社外取締役をはじめ数多くのプロジェクトを任された。2013年12月にソフトバンクを退社、独立。ソフトバンク、ヤフー株式会社、大手鉄道会社などのプレゼンテーション講師を歴任するほか、UQコミュニケーションズなどで会議術の研修も実施。著書に『社内プレゼンの資料作成術』(ダイヤモンド社)などがある。

【図1】

【図1】

【図2】

【図2】

●会議は「情報共有の場」ではない

 では、「会議によって得られるリターン」とは何でしょうか?

 答えはシンプルです。会議とは、「関係者が集まって相談をし、物事を決定すること」(『大辞泉』小学館)ですから、会議のリターンとは「意思決定」にほかなりません。

 注意が必要なのは、本来、意思決定とは、その権限をもつマネジャーがひとりで行ってもいいものだということです。にもかかわらず、「関係者が集まって相談」をするというコストをかけるのは、関係者の周知を集めることによってよりよい意思決定ができるからです。

 つまり、意思決定というリターンを最大化するという目的以外に、「関係者が集まる」というコストをかけるのはムダだということ。ですから、「会議の品質」を高めるためには、意思決定にかかわらない要素は、可能な限り排除することから着手する必要があるのです。

 たとえば、情報共有のための“会議”です。

 私はかつて、売上などの数値が羅列されたエクセルシートを配布して、延々とそれを読み上げる“会議”を見たことがあります。せめて、読み終わったあとに、トップから今後の方針についての話でもあれば、まだ理解できるのですが、それもなく、そのまま解散。これは、あまりにも非生産的です。

 情報共有であれば、クラウドにデータを置いたり、メンバーにメールなどでデータを配布すれば済むことです。もちろん、数値が悪化している局面などにおいては、数値を共有したうえで状況を打開する方針を伝えるための会議を行う必要性が生じることもあります。しかし、平常時において、定期的にメンバーを集めて情報共有のためだけに会議をするのは、明らかに投資効率が悪いと言わざるを得ません。

 伝達もそうです。

 経営方針やチームの目標などを伝達するために、全メンバーを集める会議を開くのは重要なことですが、平常時の定例会議で伝達に過剰な時間を費やすのはあまり意味があるとは思えません。もちろん、経営層において新たに決定した事項や、総務的な案件で現場に徹底させなければならない事項など、伝達事項は随時発生しますが、これらはメール等で伝達するのを基本にすべきです。

 そして、定例会議の場では、伝達事項の要点を箇条書きにした資料を提示し注意を促すとともに、そのなかで特に重要な事項のみを口頭で説明すれば十分。伝達のみを目的する会議は必要最小限に留めるとともに、定例会議において、伝達に費やす時間を最小限にする工夫をするべきなのです(【図2】参照)。

 本来、会議とは、「上」から「下」に情報を伝達するために行うものではありません(それは「報告会」などと称するべきでしょう)。わざわざ高いコストを払ってメンバーに集まってもらうのは、彼らの頭脳を借りるためなのです。

 一人ひとりが有している知識、経験、情報などを総動員して、よりよい「意思決定」に近づける。そして、全員が当事者としてディスカッションに参加することによって、意思決定に対するコンセンサスやコミットメントを深めてもらう。それこそが、会議を行う本質的な目的なのです。

 だから、それ以外の理由で、“会議”と称してメンバーの貴重な時間・労力を奪ってはなりません。そして、最小のコストで最高の意思決定を行うために、会議をどうデザインするのかを考えるのが、マネジャーの大切な仕事なのです。


トップにもどる ダイヤモンド・オンライン記事一覧



おすすめの記事おすすめの記事
関連記事関連記事
あわせて読みたい あわせて読みたい