「嫌いな部下」とも良好な関係を築くには、「◯◯」さえ徹底すればよい。 (2/4) 〈ダイヤモンド・オンライン〉|AERA dot. (アエラドット)

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「嫌いな部下」とも良好な関係を築くには、「◯◯」さえ徹底すればよい。

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荒川詔四:㈱ブリヂストン元CEOダイヤモンド・オンライン
荒川詔四(あらかわ・しょうし)/世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元CEO。1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ(のちにブリヂストン)入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むほか、アメリカの国民的企業ファイアストン買収時には、社長秘書として実務を取り仕切るなど、海外事業に多大な貢献をする。タイ現地法人CEOとしては、国内トップシェアを確立するとともに東南アジアにおける一大拠点に仕立て上げたほか、ヨーロッパ現地法人CEOとしては、就任時に非常に厳しい経営状況にあった欧州事業の立て直しを成功させる。 その後、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップシェア企業の地位を奪還した翌年、2006年に本社CEOに就任。「名実ともに世界ナンバーワン企業としての基盤を築く」を旗印に、世界約14万人の従業員を率いる。2008年のリーマンショックなどの危機をくぐりぬけながら、創業以来最大規模の組織改革を敢行したほか、独自のグローバル・マネジメント・システムも導入。また、世界中の工場の統廃合・新設を急ピッチで進めるとともに、基礎研究に多大な投資をすることで長期的な企業戦略も明確化するなど、一部メディアから「超強気の経営」と称せられるアグレッシブな経営を展開。その結果、ROA6%という当初目標を達成する。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役などを歴任。

荒川詔四(あらかわ・しょうし)/世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元CEO。1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ(のちにブリヂストン)入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むほか、アメリカの国民的企業ファイアストン買収時には、社長秘書として実務を取り仕切るなど、海外事業に多大な貢献をする。タイ現地法人CEOとしては、国内トップシェアを確立するとともに東南アジアにおける一大拠点に仕立て上げたほか、ヨーロッパ現地法人CEOとしては、就任時に非常に厳しい経営状況にあった欧州事業の立て直しを成功させる。 その後、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップシェア企業の地位を奪還した翌年、2006年に本社CEOに就任。「名実ともに世界ナンバーワン企業としての基盤を築く」を旗印に、世界約14万人の従業員を率いる。2008年のリーマンショックなどの危機をくぐりぬけながら、創業以来最大規模の組織改革を敢行したほか、独自のグローバル・マネジメント・システムも導入。また、世界中の工場の統廃合・新設を急ピッチで進めるとともに、基礎研究に多大な投資をすることで長期的な企業戦略も明確化するなど、一部メディアから「超強気の経営」と称せられるアグレッシブな経営を展開。その結果、ROA6%という当初目標を達成する。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役などを歴任。

●部下を責め立てるのは「合目的的」ではない

 たとえば、部下が顧客とトラブルをこしらえたとしましょう。

 そのときに、部下を責め立てる上司を見かけることがありますが、それが合目的的な行為と言えるでしょうか?

 言えるはずがありません。部下を責め立てても、トラブルは何ひとつ解決しないからです。このようなときの目的は、トラブルに適切に対応して損害を最小限に留めるとともに、顧客との信頼関係を再構築すること以外にありません。ですから、部下を責め立てる時間がムダ。「目的」を後ろに置き去りにして、トラブルを追いかけることには何の意味もないのです。それよりも、常に気を確かに持って、「何が目的か?」と落ち着いて再確認し、一刻もはやく目的に戻って行動を起こすべきなのです。

 それだけではありません。

 長期的な観点から見ても、部下を責め立てるのは合目的的ではない。

 なぜなら、以後、その部下はもちろん、責め立てられている同僚を見ている他のメンバーも、トラブル情報をできるだけ上司に報告するのを避けようとするからです。

 これが大問題を生み出します。どんなに誠実に仕事に取り組んでいても、トラブルは避けがたく発生するものです。重要なのは、トラブルの芽が小さいうちに組織的な対応をとること。ところが、部下がトラブルを隠そうとすることによって、水面下でトラブルはどんどん大きくなる。そして、部下ひとりでは抱えきれなくなったときに、問題は噴出。組織に大きな打撃を与える結果を招くのです。

 すなわち、部下が安心してトラブル報告をできるようにするのは、リーダーの重要な仕事のひとつということ。であれば、トラブルを起こした部下を責め立てるのは「反」合目的的というべきです。

●「報告」とは、「トラブルを報告すること」である

 だから、私は、部下から「悪い報告」を受けたら、こう言ったものです。

「お、順調にトラブルが起きてるね。さぁ、どうしようか?」

「懐が深い」と思われるかもしれませんが、そんなことはありません。私は凡人ですから、内心では「弱ったな……」「この忙しいときに……」という思いがなかったわけではない。しかし、それを表に出しても意味がない。いや、「損をする」と考えて、合目的的な言動を心がけただけなのです。

 いわば、小心者だからこそ、部下のトラブル報告に寛容な態度を徹底したわけです。突然、手に負えないようなトラブルが噴出するようなことがあったら恐いですからね。そんなことでビクビクしながら日々を過ごすのはゴメンです。それよりも、合目的的に部下と接するほうがよほどいい。


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