従来の熱心な勤務姿勢を捨て、自分の職務に対して最低限の責任だけを果たす「静かな退職」。身近な上司や部下、同僚で「実際にいる」という人も少なくないようだが、近年は企業側がどうアプローチすればいいのかを考えるヒントも浮かんでいる。
【写真】「静かな退職」に有効なのは 報酬よりも成長の機会 挑戦への後押しも 意識調査から分析
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「気づきを与える助言」よりも「挑戦に対する支援」
「十分な報酬」よりも「経営理念への共感・学びや成⾧の機会」
これらはインディードリクルートパートナーズ（東京都千代田区）の就業意識調査で導き出された、「静かな退職者」に対して有効と思われる企業・組織側のアプローチの実践例だ。
調査は今年3月、国内の20～69歳の就業者を対象に実施。分析に当たっては、静かな退職に関係すると考えられる4つの設問について調べた。具体的には、「仕事に対する価値観」についてポジティブな項目を選択しなかった人や、「人生における仕事の重要度」が0～10の評価で5以下だった人などを、“静かな退職者と見なせる群”（以下“静かな退職者群”）に分類し、それを含めた“全体”との違いを相対比較した。
同社が注目したのは「上司や同僚から得られている情報・支援」と「所属企業に対する認識」に関する回答で浮かんだ“違い”だ。
「上司や同僚から得られている情報・支援」に関する回答で、“静かな退職者群”と全体で最も乖離が大きかったのは「新たな挑戦を後押ししてくれるサポート」の項目。サポートを得られていると回答した割合が、全体では15.2％なのに対し、“静かな退職者群”では2.8％だった。逆に、最も乖離が小さかったのは「仕事やキャリアに関して気づきを与えてくれる助言」に関する回答で、全体では「得られている」と回答したのが24.9%なのに対し、“静かな退職者群”では10.7%だった。
「この回答結果の分析は、ミドルマネジメント教育や企業文化の醸成を考える際に参考になります」
こう話すのは調査を担当した同社の高田悠矢特任研究員だ。
「『新たな挑戦を後押ししてくれるサポート』が充実している組織というのは、視点を変えれば従業員に対して一定程度、新たな挑戦を求めている組織であるとも言えます。上司や同僚の『気づきを与えてくれる助言』は非常に貴重な、多くの人を救うものであるのは間違いないという前提ではありますが、企業が“静かな退職者”という課題に向き合う場合は、『新たな挑戦を後押し』するような支援がなされる仕組み・文化をつくり、従業員に積極的に挑戦を求めていくほうが有益かもしれません」
