結果を出すマネジャーは、会議で「情報共有」ではなく「○○」に集中する (1/2) 〈ダイヤモンド・オンライン〉|AERA dot. (アエラドット)

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結果を出すマネジャーは、会議で「情報共有」ではなく「○○」に集中する

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前田鎌利(まえだ・かまり)
1973年福井県生まれ。東京学芸大学卒業。ソフトバンクモバイル株式会社(現ソフトバンク株式会社)などで17年にわたり移動体通信事業に従事。2010年に孫正義社長(現会長)の後継者育成機関であるソフトバンクアカデミア第1期生に選考され第1位を獲得。孫社長に直接プレゼンして事業提案を承認されたほか、孫社長のプレゼン資料づくりにも携わった。その卓越したプレゼン力を部下に伝授するとともに、チーム内の会議も改革。超高速PDCAを回しながら、チームの生産性を倍加させて、次々とプロジェクトを成功させた。マネジャーとしての実績を評価され、ソフトバンク子会社の社外取締役をはじめ数多くのプロジェクトを任された。2013年12月にソフトバンクを退社、独立。ソフトバンク、ヤフー株式会社、大手鉄道会社などのプレゼンテーション講師を歴任するほか、UQコミュニケーションズなどで会議術の研修も実施。著書に『社内プレゼンの資料作成術』(ダイヤモンド社)などがある。

前田鎌利(まえだ・かまり) 1973年福井県生まれ。東京学芸大学卒業。ソフトバンクモバイル株式会社(現ソフトバンク株式会社)などで17年にわたり移動体通信事業に従事。2010年に孫正義社長(現会長)の後継者育成機関であるソフトバンクアカデミア第1期生に選考され第1位を獲得。孫社長に直接プレゼンして事業提案を承認されたほか、孫社長のプレゼン資料づくりにも携わった。その卓越したプレゼン力を部下に伝授するとともに、チーム内の会議も改革。超高速PDCAを回しながら、チームの生産性を倍加させて、次々とプロジェクトを成功させた。マネジャーとしての実績を評価され、ソフトバンク子会社の社外取締役をはじめ数多くのプロジェクトを任された。2013年12月にソフトバンクを退社、独立。ソフトバンク、ヤフー株式会社、大手鉄道会社などのプレゼンテーション講師を歴任するほか、UQコミュニケーションズなどで会議術の研修も実施。著書に『社内プレゼンの資料作成術』(ダイヤモンド社)などがある。

【図1】

【図1】

【図2】

【図2】

最高品質の会議術

前田 鎌利著

978-4478100547

amazonamazon.co.jp

 課長クラス以上のマネジャーにとって「会議術」は、チームの生産性を上げるために必須のスキルです。ところが、私たちには「会議術」を体系的に学ぶ機会がほとんどありませんから、悩んでいるマネジャーも多いのではないでしょうか? そこで、ソフトバンク在籍時に「最高品質の会議術」を磨き上げ、マネジャーとして大きな実績を残した前田鎌利さんにその会議術を『最高品質の会議術』(ダイヤモンド社)としてまとめていただきました。本記事では、その内容を抜粋して掲載してまいります。

●会議は「1円」たりとも生み出さない

 会議について考えるうえで、まず第一に押さえておかなければならないことがあります。それは、会議そのものは「1円」たりとも生み出さないということです。成果を生み出すのは、常に現場の活動。生産性を上げるカギは、現場の活動の効率を上げるとともに、活動量を増やすことにあるのです。

 むしろ、会議とはコストそのものです。会議時間中の参加者全員の人件費はもちろん、会議のための資料づくり、会議のための会議など、つい忘れてしまいがちなコストもかかっています。

 ざっくり試算してみましょう(【図1】参照)。
 マネジャーを含めて11人のメンバー(平均年収500万円・時給換算2500円)がいるとして、毎週1時間の定例会議で1回につき人件費だけで2万7500円。年間45回開催で123万7500円。さらに、会議室代、電気代、会議に用いる機材費、資料作りの人件費等々を含めると、直接人件費の約2倍になるという試算もありますから、年間総経費を247万5000円と見積もることができます。

 このコストを回収するためには、利益率20%の会社の場合、247万5000円÷20%=1237万5000円の売上が必要ということになります。11人のチームの会議コストを回収するだけでこの数字。驚きを覚える方もいらっしゃるはずです。

●「会議のコスト増」が生産性を下げる

 それだけではありません。

 会議に多くの時間・労力などのリソースを投入するということは、それだけ、成果を生み出す本来業務に割くリソースが減るということにほかなりません。

 その結果、生産性が下がるだけではなく、残業代などの追加コストがかさむことによって利益が圧縮されるうえに、メンバーが疲弊しモチベーションを下げるという悪循環を生み出すことになります。

 にもかかわらず、メンバーに「何の意味があるのか?」「参加しているだけで疲れる」と思われるような会議を漫然と続けていれば、チーム運営は危機に瀕することになりかねません。そして、社内にそのような会議が蔓延していれば、いずれ会社そのものが危機的状況に陥るに違いありません。会議は、そんな“危険”な存在なのです。

 このような事態を避けるためには、「会議の品質」を上げるほかありません。すなわち、会議にかけるコストを最小化し、会議によってもたらされるリターンを最大化する必要があるのです。そのためには、「会議によってもたらされるリターンとは何か?」を明確にしておくことが不可欠。そして、そのリターンを得るために必要不可欠なコストだけを会議に投入する。これが、「最高品質の会議術」を考える第一歩なのです。


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