「Great Place to Workは、Vision 2025のエンジン部分なんです」そう語るのは、人事本部人材組織開発＆ダイバーシティ部長の瀧口美穂氏だ。

「『Vision 2025』には、Great Place to Workのほか、『Leader in Innovative Science（科学によるイノベーションを起こし、時代をリードする）』や、『Patient-centric business models（患者さん中心のビジネスモデルの構築）』を掲げているのですが、これらを達成するためには、社員個人が持つ力を最大限に発揮する必要があります。一人ひとりが自分らしく生き生きと働くことでポテンシャルが最大限に発揮され、それによってシナジー効果が生まれて、組織としても強くなっていく。『Great Place to Work』は、他の二つのVisionを実現するための下支えになるものといえるでしょう」（瀧口氏）

　多様性という観点では、障がい者雇用にも積極的だ。横浜市内のAZハウスでは、さまざまな障がいを持つ社員がハーブを中心とした20種類以上の植物を屋内で無農薬栽培し、ハーブティーを作っている。

「このハーブティーは、希望する社員に無料で配布しています。『おいしかった！』などといった感想をI＆Dのサイトにアップできる仕組みもあり、AZハウスで働く社員のモチベーションアップにもつながっています」（瀧口氏）

グローバルレベルで認知・称賛システムを展開

　職場環境を整えるだけでなく、「CatAlyZe」というユニークなシステムも導入している。

　そのシステムは、リアルタイムで社員の素晴らしい取り組みに焦点を当て、国内だけではなく国を跨いででも同僚同士で賞賛し合い、ギフトに交換できるポイントなど、さまざまなアワードが提供できるように設計されている。

「社員が最善を尽くして、存在価値およびチームに対する貢献が評価されるとき、私たちは働きがいのある職場を一緒に生み出すことができます。日々の仕事についてお互いが認知・称賛し合えると、社員の関係が深まり、エンゲージメントが促進され、優れた仕事をする刺激となり、信頼が築かれるのです」（瀧口氏）

　今春から始まったばかりのシステムだが、多くの社員が活用しており、「送られてくると嬉しい」と喜びの声が上がっている。メディカル本部でメディカルエクセレンス部ディレクターを務める柴英幸氏もCatAlyZeを積極的に活用しているそうだ。

「以前は、『お疲れさま、今日頑張っていたね』などと直接声を掛け合うこともできたのですが、コロナ禍によってリモートワークが主流になってからは、それも難しい。関係が希薄になりがちな環境の中で、『ありがとう』の一言が送られてくるだけでモチベーションが上がりますし、エンゲージメントを高め、チームパフォーマンスの向上にもつながると思います」（柴氏）。また、個々の強みを最大限に生かすために、「Feedforward」という考え方のマネージャー向けコーチングを導入している。

「フィードバックと違って、後ろを振り返り原因追究するよりも、前向きに本人の強みを生かす方法を考えるためのコーチングです。強みを認識し、それを使って改善点をどのようにカバーするのかを考えていきます」（瀧口氏）

いつでもどこでも学べるAI搭載の学習システムで、スキルを更新

　一方、社員の能力を伸ばすうえで、今、力を入れているのが「ライフロングラーニング」。これは、自発的に学び、成長し続ける文化を構築するための取り組みだ。人事本部で人材組織開発とダイバーシティを担当する大谷朝菜氏が語る。

「一度学んだ知識が数年間変わらずに使えるという時代は終わり、一人ひとりが日々学び直すことが求められています。仕事以外でも、日常的に自分の知識やスキルを更新できるように、今夏、新たなプログラムを立ち上げました」

　それが、各人の役割や興味に応じた学習をサポートするプログラム「Degreed」だ。ひと言でいえば、オンライン型の通信教育のようなものなのだが、一般的な通信教育とは大きく異なる。

「AIを搭載しているため、各人の興味やレベルに当てはまりそうなものをどんどん知らせてくれるのが特徴。また、英語版も含めると1万を超える教材があり、学習スタイルも動画や読み物などさまざま。アプリ版もあるので、通勤時間や仕事の合間に学ぶこともできます。部門によっては社外の専門家コミュニティーとつながって学習を深められるものもあり、今後、各部門に広げていければと考えています」（大谷氏）

　くしくも、コロナ禍によって大きな会場に集まって受けるスタイルの研修が難しくなっている今、Degreedは時代に即したプログラムといえそうだ。

　アストラゼネカでは、グローバル企業ならではの人材育成の取り組みも多い。たとえば、最近では日本企業でもよく聞かれるようになった「メンター制度」だが、同社の場合は、世界各国の社員の中からメンターを選ぶことができる。

「人事のプラットフォーム上に、メンター登録や検索をできるシステムがあり、現在、グローバル全体で1600人ほどがメンター登録しています。業務に対する内容はもちろん、『キャリア構築のため、活躍している女性リーダーに話を聞きたい』とか『異動してきたばかりなので、この部門の話を聞ける相手がほしい』といった場合にも気軽に活用できます。私もアメリカにメンターがいる一方で、人材育成について知りたいという営業部門の社員のメンターも務めており、営業部門について知る良い機会になっています」（大谷氏）

日本にいながら海外のプロジェクトに従事

　海外のプロジェクトに参加できるプログラムが用意されているのもグローバル企業ならでは。その一つである「Plan100」は、海外のアストラゼネカでの勤務やグローバルプロジェクトにリーダーとして参加することを通じて海外での人材育成の機会を加速させる取り組みだ。日本からは、これまでに10人程度の社員が参加している。

「プロジェクトにより期間は異なり、海外の拠点に赴任するケースもあれば、日本の仕事に従事しながら海外のプロジェクトに参加するケースもあります。後者の場合は、勤務時間のうち、どのぐらいの割合を海外の仕事に充てるのか、自身の状況に応じて選択することができ、意欲のある社員が取り組みやすいシステムを整えています」（大谷氏）

前出の柴氏もPlan100に参加した一人。昨年7月から4カ月間、アストラゼネカChinaでのメディカルアフェアーズ部門^※1の組織改編プロジェクトに参加した。

「もともと私は、日常的に自分の今後のキャリアについて上司と話す機会を積極的に持っていました。日本では3年以上メディカルアフェアーズの組織開発に従事しており、経験値が蓄積されたこと、それを他国にも展開したいという旨を上司に相談したところ、ちょうど中国で組織改編を考えているという話があり、Plan100としてプロジェクトに参加することになりました」（柴氏）

　柴氏の場合は、日本での担当業務をこなしながら、拠点は変えずに月に1週間程度、上海の中国法人に出張する働き方で現地でのプロジェクトに従事することに。プロジェクトでは自身の勤務時間の3割を中国の業務に充てる取り決めとなっていた。

「大切なのは、日本で上司やチームメンバーにあらかじめ自分の働き方を相談し合意しておくこと。これまでの7割しか日本での仕事に時間が割けないため、業務が滞らないようチーム内でのオペレーションを相談し、仕事の進め方を設定しました」（柴氏）

　以前から中国法人とのコラボレーションを経験していた柴氏だったが、実際に中国法人のプロジェクトの一員として、深く関わってみると、学ぶべきことがたくさんあったという。

「とても優秀な社員が多く、物事の見方の鋭さや成果に対する執念、仕事のスピード感に圧倒されました。また、医療政策や社会情勢などの違いはあれど、日本でも中国でも『患者さんに貢献したい』という目指す根幹部分は同じであることも再認識できましたし、業務についても幅広い視点を持つことができるようになったと思います。

　今後別件のグローバルプロジェクトに携わることになりましたが、それも中国での経験が自信となったからこそ。こうやって積み重ねた経験、知識を日本での仕事にもフルに生かしていきたいと考えています」（柴氏）

フラットかつオープン、誰にでもチャンスがある会社

　柴氏は、日ごろから上司とキャリアについてフランクに話す機会が多かったことがPlan100への参加につながったわけだが、これは柴氏に限ったことではないそうだ。「上司や部下、チームメンバーとのコミュニケーションが活発なのがアストラゼネカの特徴」だと、新卒で入社して以来17年にわたって同社に勤務している柴氏は言う。

「直属の上司だけではなく、社長をはじめ経営陣にもすぐに話しかけられるフラットな雰囲気があります。また、社内公募などの情報もすべての社員へオープンにされているため、一歩前に踏み出せる機会がたくさん用意されている。意欲さえあれば、どんどん挑戦し、スキルを高めていける会社だと思っています」（柴氏）

　柴氏のように、自らチャンスを捉えて挑戦し、成長し続ける。そして、相手を尊重しながらも自分の意見を的確に伝えることができる。それが、アストラゼネカが求める人材であり、そういった人材を育成する取り組みに力を注ぐのも、「患者と社会への貢献」という揺るぎない信念があるからだ。

　社員がやりがいを持ち、いきいきと働く職場。それは、患者さんのより良い生活につながっているはずだ。